Clienting - Σοφία sprzedaży

Każdemu z nas zdarza się pomyśleć - “robota nie zając, nie ucieknie”. Jednak ciągłe przekładanie obowiązków na później może stać się prawdziwym nałogiem. Według psychologów, zwlekanie zawsze obraca się przeciwko nam, a nawet może być szkodliwe dla zdrowia. Przyczyny naszej skłonności do nagminnego odkładania wszystkiego na jutro opisuje magazyn”New Scientist”.

Według Roberta Tomana, holenderskiego psychologa, ok. 15-20 proc. ludzi ma prawdziwy problem z wywiązywaniem się z obowiązków w terminie. Kiedy mają coś zrobić, tak długo znajdują sobie różne dodatkowe zajęcia, że niepostrzeżenie mija im nie godzina czy przedpołudnie, ale cały dzień. Co gorsza, pod wieczór nie potrafią w ogóle przypomnieć sobie, co właściwie zrobili z czasem!

Osoby takie często nawet nie zdają sobie sprawy, jak bardzo szkodliwy jest ich nawyk. Badania przeprowadzone wśród amerykańskich podatników wskazują, że ci, którzy zostawiają rozliczenia roczne na ostatnią chwilę, częściej się mylą i muszą płacić kary. Studenci, którzy zaczynają się uczyć dopiero w nocy przed egzaminem (twierdząc, że dopiero z przysłowiowym batem nad głową są w stanie w pełni rozwinąć skrzydła), mają gorsze wyniki w nauce niż ich bardziej systematyczni koledzy (badania Bruca Tuckmana, psychologa z Ohio State University). Notoryczni “odwlekacze” cierpią też z powodu stresu, gorzej śpią, a nawet częściej łapią przeziębienia i dokucza im niestrawność. Na dodatek mają świadomość, że takie postępowanie im szkodzi i żyją w ciągłym poczuciu winy.

Co więc sprawia, że mimo tylu ewidentnych szkód, wielu z nas i tak zabierze się do pracy jutro lub pojutrze, zamiast już dziś?

Odpowiedzi na to pytanie szukał Peter Steel, psycholog z University of Calgary in Alberta. Na pomysł zbadania “odwlekaczy” uczony wpadł jeszcze w czasie własnych studiów, kiedy sam miał problem z wypełnieniem uczelnianych obowiązków na czas. Zauważył wtedy, że cierpi na tzw. “syndrom studenta”. Większość osób, które uczyły się kiedykolwiek do egzaminów, zna go doskonale. Otóż studenckie mieszkania nigdy nie lśnią taką czystością, jak tuż przed zbliżającą się sesją. Wtedy - wobec konieczności natychmiastowego rozpoczęcia nauki - nawet sprzątanie mieszkania wydaje się atrakcyjnym zajęciem.

Steel sam okazał się klasycznym odwlekaczem - przeprowadzenie własnych badań i analiza doświadczeń innych uczonych zajęła mu dokładnie dziesięć lat. W końcu jednak zebrał się w sobie i opracował matematyczny wzór, według którego można przewidzieć, jak szybko zabierzemy się za wykonanie danego zadania.

Wzór ten wygląda następująco: U = (E x V) / (g! x D).

Co oznacza?

U wskazuje, jak szybko zabierzemy się za wykonanie danego zadania. Według Steela spełnienie obowiązku przyjdzie nam tym łatwiej, im jesteśmy bardziej pewni, że wykonamy zadanie dobrze (E) i im bardziej jest ono przyjemne (V). Natomiast tym trudniej nam zmierzyć się z obowiązkiem, im łatwiej ulegamy rozproszeniu (g - gamma!) i im mniej czasu mamy na jego wykonanie (D).

Kto powinien zapamiętać tę zależność? Według uczonych istnieją pewne “grupy ryzyka”, wśród których łatwiej napotkać odwlekacza. Osoby stosujące zasadę “co się odwlecze, to nie uciecze” to nieco częściej mężczyźni niż kobiety oraz osoby młodsze niż seniorzy. Jak widać, ramy te są dość szerokie - by się przekonać, czy masz skłonność do odwlekania, możesz skorzystać z testu w ramce obok.

A jak radzić sobie ze skłonnością do odkładania pracy na później? Najbardziej zdeterminowani mogą na przykład obiecać szefowi lub partnerowi, że dokończą projekt w określonym terminie. Próba odwleczenia sprawy oznaczałaby wtedy kompromitację. Dobrym pomysłem jest też znalezienie sobie “trenera” - przyjaciela, który będzie przypominał o wyznaczonych celach i motywował do działania. Poza tym należy pamiętać o sprawach trywialnych: usunąć z miejsca pracy wszelkie “rozpraszacze” (odtwarzacz mp3, gazety), wyznaczać sobie cele realistyczne i przystępować do wykonania zadania wypoczętym.

No i na koniec najprzyjemniejsza rada psychologów, która zresztą znajduje potwierdzenie we wzorze Piersa Steela: trzeba sobie przyrzec, że za każdy zrealizowany cel sprawimy samym sobie nagrodę.

Test: Sprawdź, czy masz skłonność do odkładania pracy na później!

Przeczytaj poniższe stwierdzenia i sprawdź, które z nich są w twoim przypadku prawdziwe. Oceń, jak często zdarza ci się tak postępować.

1 bardzo rzadko lub wcale
2 rzadko
3 czasami
4 często
5 bardzo często lub zawsze

Przy każdym stwierdzeniu zapisz numer odpowiedzi.

*Nadmiernie opóźniam wykonanie zadań
*Kiedy mam coś zrobić, zabieram się za coś innego
*Często żałuję, że nie zabrałem/am się za coś wcześniej
*Są pewne sprawy w moim życiu, z którymi zwlekam, choć wiem, że nie powinienem/nie powinnam
*Pod koniec dnia wiem, że mogłem/am lepiej wykorzystać czas
*Moje życie byłoby lepsze, gdybym niektóre rzeczy robił/a wcześniej
*Zwlekam z załatwieniem niektórych spraw tak bardzo, że pogarsza się moje samopoczucie
*Jeśli mam coś do zrobienia, zabieram się za to w pierwszej kolejności, zanim przejdę do mniej istotnych spraw
*Mądrze spędzam czas
*Robię wszystko wtedy, gdy uważam, że powinno zostać zrobione

Numery odpowiedzi na siedem pierwszych pytań dodaj do siebie. Za ostatnie trzy pytania przyznaj punkty odwrotnie do numerów odpowiedzi (np. odpowiedź 1 = 5 pkt itd.) i dodaj do poprzednio uzyskanej sumy.

ROZWIĄZANIE:

10 - 20 punktów: Jesteś bezpieczny - nie masz skłonności do odwlekania

21 - 39 punktów: Uważaj! Masz umiarkowaną tendencję do odwlekania

40 i więcej punktów: Niestety, w odwlekaniu jesteś bliski/a mistrzostwa. Może warto popracować nad tym w nowym roku?

Konflikt hierarchii ze współpracą to odwieczne ścieranie się dwóch filozofii działania. Jedna jest oparta na strukturze i władzy, druga na życzliwości i pomocy. W życiu prywatnym mamy już świadomość, że lepsza jest kooperacja. Oczywiście, często trudno jest trzymać się właściwej ścieżki, ale przynajmniej wiemy że to jest ta właściwa. Tymczasem w życiu zawodowym wciąż ulegamy kuszącej fascynacji hierarchią.

Hierarchie organiza­cyjne powstały głównie po to, aby członkowie organizacji zbudowanych w taki sposób mogli czuć się bezpiecznie. Hierarchia to wszak „święta władza” (gr. hieros — święty, arche — władza). Hierarchia zapewnia poczucie pewności poprzez utrwalenie i znajomość własne­go miejsca w strukturze oraz swojego zakresu odpowiedzialności.

Wartość hierarchii jako formy integrowania działalności rośnie tym bar­dziej, im bardziej autorytarny jest system organizacyjny. Przywiązanie członków organizacji do hierarchii oznacza, że oczekują oni od przełożonego zaspokojenia swojej własnej po­trzeby pewności i bezpieczeństwa. Przełożony w tym wypadku nie występuje już jednak w roli opiekuna, ale w roli dowódcy lub eksperta. Różnica jest dość istot­na. Do kierownika-opiekuna podwładni mają zaufanie wynikające z wiary, że chce on uchronić ich przed kłopotami. Jego skuteczność w rozwiązy­waniu problemów merytorycznych ma drugorzędne znaczenie. Do kierownika-dowódcy lub eksperta ma się zaufanie wynikające z wiary, że ma on rację w spra­wach merytorycznych. Poczucie pewności i bezpieczeństwa zapewnia więc w tym wypadku kierownik, który uwalnia podwładnych od nieznośnego ciężaru rozwią­zywania problemów, na jakie napotykają oni w pracy, biorąc ten obowiązek na siebie.

Aby tak było, trzeba jednak przyjąć istotne założenie — szef ma zawsze rację, nawet wtedy kiedy jej nie ma. Z założenia tego wynikają trzy grupy stereotypów kulturowych:

· syndrom stabilności relacji władzy,
· syndrom jednoznaczności postanowień,
· syndrom asymetrii pozycji przywódcy i podwładnych.

Wzory kulturowe składające się na pierwsze dwa syndromy służą bezpośred­nio zaspokajaniu potrzeby pewności i bezpieczeństwa. Syndrom asymetrii pozy­cji kierownika i podwładnych oznacza akceptację dużego dystansu społecznego, który te pozycje dzieli, co z kolei utwierdza podwładnych w przekonaniu o potrze­bie podporządkowania się kierownikowi.

Syndrom stabilności władzy

Przypisywanie szczególnego znaczenia stosunkom hierarchicznym wynika z przekonania, że hierarchia jest prawem naturalnym, które obowiązuje powszechnie. Wszystko ma budowę hierarchiczną, wszystko oparte jest na stosunku nadrzędności i podporządkowania. Relacje między ludźmi uważa się więc jako z natury hierarchiczne: zawsze ktoś jest w pozycji nadrzędnej, a ktoś w pozycji podporządkowanej. Akceptując taki stan rzeczy, należy więc dą­żyć do tego, aby częściej zajmować pozycję nadrzędną. Świadomość posiadania władzy chroni przed poczuciem bezradności oraz przeświadczeniem, że nic się nie znaczy, albo że inni są o tym przekonani. Dążenie do władzy przejawia się w skłonności do nadmiernej kontroli działań oraz w uporze i bezkompromisowości w realizowa­niu swoich zamierzeń.

Tak więc każdy komuś podlega i nad kimś panuje. Przykrości powodowane przez kogoś, kto znajduje się od nas wyżej w hierarchii, można sobie rekompensować, dając odczuć naszą przewagę tym, którzy zajmują w tej hierarchii niższe pozycje od naszej. Na zasadzie hierarchii oparty jest mechanizm „fali” w wojsku oraz w innych środowiskach, w których hierarchia jest podstawą relacji społecznych. „Fala” uzupełnia formalną hierarchię, zwiększa liczbę relacji nadrzędności i podporządkowania, odpowiadając w ten sposób zwiększonemu zapotrzebowa­niu społecznemu na władzę.

W kulturze hierarchii władza uważana jest za synonim prestiżu, znaczenia społecznego, co powoduje tendencję do pięcia się w górę i traktowaniu tych zabie­gów jako naturalnej i jedynej drogi awansu. Nagrodą jest satysfakcja płynąca z „konsumowania” władzy. Typowe dla tej kultury jest określanie przywództwa jako realizowanie własnych celów rękami innych ludzi. Prawo do instrumentalne­go traktowania podwładnych jest na gruncie kultury hierarchii uważane za oczy­wiste. Konsumowanie władzy polega na satysfakcji jaką odczuwa ka­pral musztrujący żołnierzy, marszałek przesuwający figury na makiecie pola bitwy, cieć otwierający bramę spóźnionemu mieszkańcowi i prezydent w pań­stwie. Hierarchizację władzy uważa się za wygodny sposób wyładowania agresji w stosunkach między ludźmi. A jeśli ktoś już naprawdę nie ma podwładnych, to zawsze przecież może się wyżywać na swojej rodzinie, swoich dzieciach, którymi — wedle tradycji — ma prawo rządzić suwerennie.

Z przekonania o powszechności i trwałości hierarchii wynika brak akceptacji dla wszelkich działań, które ten ład hierarchiczny naruszają jak np. serdeczne traktowanie zwierząt lub dopuszczanie dzieci do zabierania głosu w towarzystwie dorosłych. Obrońcy hierarchii z nieufnością i pogardą odnoszą się do tych, którzy zabiegają o prawa dzieci, zwierząt i wszelkich grup społecznych, które czują się dyskryminowane.

Aby hierarchia mogła dawać poczucie pewności i bezpieczeństwa, relacje wła­dzy muszą być stabilne. Tylko wtedy bowiem mają szansę ukształtować się i utrwa­lić emocjonalne więzi łączące przywódcę z podwładnymi. Zwolennicy hierarchii nie mają zrozumienia dla tymczasowości i zmienności funkcji kierowniczych; pre­ferują władzę surową,zdystansowaną i trwałą. Tylko taka władza zapewnia w ich przekonaniu właściwy porządek i poczucie bezpieczeństwa. Traktowanie w kate­goriach porażki osobistej sytuacji, w której ktoś zaprzestaje pełnienia funkcji kie­rowniczej, jest oczywiście anachroniczne w warunkach funkcjonowania tymczasowych zespołów zadaniowych w strukturach sieciowych.

Przykro to stwierdzić, ale Polacy wydają się mieć szczególne predyspozycje do kultury opartej na hierarchii. Podstawową zasadą wpajaną dzieciom w odniesieniu do relacji społecznych jest kult przeciętności, poskramianie ambicji i odmawianie wartości przejawom zaspakajania potrzeb uznania i samorealizacji. Zwroty typu „pokorne cielę dwie matki ssie”, „jeśli nie potrafisz, nie pchaj się na afisz”, „zo­stań w kącie, a znajdą cię” czy „dumał nie dumał, carem nie budiesz” każdy z nas nieraz słyszał w dzieciństwie. W środowisku hierarchicznym za normalnych ludzi uważa się tych, którzy nie mają ambicji, którzy pracę traktują jak karę za niezawinione przez siebie grzechy i którzy chcą po prostu dotrwać do emerytury, chyba że uda się wcześniej załatwić jakąś rentę.

Syndrom jednoznaczności postanowień

Nadzieje pokładane w hierarchii wiążą się również z oczekiwaniem, że dzięki niej łatwiej będzie można rozwiewać wątpliwości. Tęsknota za ewangeliczną jed­noznacznością „tak, tak — nie, nie” wyrasta z potrzeby pewności i bezpie­czeństwa, z lęku przed doświadczaniem trudności wyboru. We współczesnym złożonym i zmiennym świecie bardzo trudno jest o sądy jednoznaczne, które by nie były zarazem prostackie. Przygotowanie do życia w tych warunkach polega na nauczeniu się dokonywania samodzielnych wyborów, otwartości na racjonalne argumenty i gotowości do korygowania własnych poglądów. Zwolennicy autorytarnych koncepcji wychowawczych zupełnie się z tym nie zgadzają, wychodząc z założenia, że skoro ludzie wiedzą co jest słuszne a co nie, to pluralizm poglądów jest demoralizujący.

Negatywny stosunek do pluralizmu wynika więc z tendencji do maksymalne­go upraszczania procesów poznawczych, powodowanej niechęcią do wyrafinowa­nych analiz i inteligenckiego dzielenia włosa na czworo. Bardzo pomocna okazu­je się do tego silna hierarchia, w której brak wątpliwości przywódcy udziela się jego podwładnym. Nieprzypadkowo zatem tak bardzo zapadają w pamięć zacho­wania przywódców podkreślające jednoznaczność ich postanowień. Takie np. jak prostota środków człowieka idącego najkrótszą drogą do celu i niebawiącego się przy tym w żadne subtelności, którą zaprezentował Aleksander Wielki przeci­nając swym mieczem węzeł gordyjski. W każdej sytuacji przywódca musi być pewny słuszności swoich decyzji i stojących za nimi racji. Żadna wątpliwość i niezdecydowanie ani na moment nie powinny zmącić klarowności jego intencji. Spokój i pewność siebie dowódcy pro­wadzą podwładnych do przekonania, że „pierwszy po Bogu” zawsze znajdzie wyj­ście z trudnej sytuacji. Kierownik odgrywający rolę dowódcy nie może wszystkiego mówić podwładnym, odkrywać przed nimi rozmaitych za­grożeń i kontrowersji, a w szczególności nie wolno mu nigdy przyznawać się do błędu lub niemożności znalezienia rozwiązania.

Skąd bierze się ta niezachwiana pewność własnych ra­cji, niewzruszone przekonanie o słuszności własnej oceny sytuacji? Z dogmatyzmu światopoglądowego, z megalomanii, z egoizmu połączonego z intelektualną i uczuciową gnuśnością? Pewnie z wszystkiego po trochu. Przede wszystkim jed­nak bierze się to z uporczywej próby podporządkowania sobie rzeczywistości, krojenia jej na własną modłę, tak aby nie mogła zaskakiwać i zmuszać do ciągłego uczenia się. Takie próby obiektywnie udać się nie mogą i powodują na ogół wiele zła, ale subiektywnie są źródłem wewnętrznego spokoju i poczucia dobrze speł­nionego obowiązku. Próba wytłumaczenia komuś takiemu, że jest w błędzie, jest zwykle nieskuteczna.

Syndrom asymetrii pozycji przywódcy i podwładnych

W ten sposób w kulturze hierarchii kierownik oddala się coraz bardziej od swoich podwładnych. Ma nad nimi coraz większą władzę, ale zarazem coraz mniej może liczyć na wykorzystanie ich potencjału. Im silniejszy dowódca, tym bardziej jest on samotny.

Wpis powstał na podstawie książki „Organizacje bez wodzów” Czesława Sikorskiego (Wydawnictwo C.H. Beck, 2006) - której lekturę serdecznie polecam :)

Asertywność to termin, który od dłuższego już czasu robi karierę w nowomowie polskich menedżerów. Profesjonalny menago nie może być nieAsertywny, asertywność to zdaniem wielu “ekspertów” klucz do sukcesu. Słowo “wytrych”, którym określa się konieczną postawę, dominującą cechę i charakter współczesnego menedżera. Asertywność jest trendy i cool…tylko czy tak naprawdę wiemy, czym owa asertywność jest? Co w praktyce oznacza “bycie asertywnym”? Ilu z jej piewców i głosicieli ma więcej niż blade pojęcie o asertywności?

Wpis ten pozwalam sobie zadedykować Małgorzacie, dla której asertywność jest wciąż terra incognita :)

Asertywność jest niczym innym jak umiejętnością posiadania i wyrażania własnego zdania oraz bezpośredniego, na wprost wyrażania własnych emocji, postaw, opinii. Wszystko to, rzecz jasna w granicach nie naruszających prawa, norm kulturowych, społecznych, zwyczajów. Asertywnością jest także umiejętna obrona własnych praw, sądów, opinii i poglądów prezentowana w sytuacjach interpersonalnych i szerzej-społecznych.

W praktyce asertywność jest po prostu nauczeniem innych ludzi jak powinni nas traktować, jak wobec nas się zachowywać, jak uwzględniać naszą emocjonalność, wrażliwość, oczekiwania i zdolność do akceptacji, nawet jeśli już na granicy naszej psychicznej wytrzymałości. U podstaw teorii asertywności leży bowiem założenie, że ludzie nie wiedzą i nie będą wiedzieli co myslimy, czujemy, czego oczekujemy i co jesteśmy w stanie zaakceptować, dopóty - dopóki nie dowiedzą się tego, bezpośrednio od nas samych.

W myśl tej zasady - kiedy ukrywamy swoje emocje, wprowadzamy innych w błąd lub skazujesz na domysły. A to może się źle zakończyć, zarówno dla innych jak i dla nas. Zachowanie asertywne polega na uznawaniu, że jest się tak samo ważnym, jak inni, na reprezentowaniu własnych interesów z uwzględnieniem interesów drugiej osoby. Asertywność charakteryzuje postawę akceptacji dla siebie, szacunku do siebie oraz także (o czym nie wolno nam zapominać ) dla innych.

Tak więc asertywnym będzie człowiek, nie tyle stanowczy, dla samej stanowczości, a tak powszechnie definiują asertywność “specjaliści” i “asertywni menedżerowie” - ile człowiek otwarty, jasno, precyzyjnie definiujący i komunikujący swoje stanowisko, opinie, decyzje, oczekiwana. Aby być asertywnym nie trzeba być “zimnym” draniem, technokratą, poważnym, napuszonym - co zdaje się przyświecać wielu polskim przedstawicielom managementu. Asertywność jest wielką sztuką zwykłej otwartości, czytelności i jasności. Ma ona naprawdę niewiele wspólnego z tak często spotykaną “groźnością” menedżerów, zarządzających asertywną formą nie zaś treścią. A forma, jak powszechnie wiadomo jest, sama w sobie, zazwyczaj pusta.

Człowiek faktycznie asertywny ” w treści” swobodnie ujawnia innym siebie, wyraża otwarcie swoje myśli, uczucia, pragnienia. Czyni to w sposób uczciwy, bezpośredni, śmiało, bez paraliżującego lęku i obaw. W pełni akceptuje swoje ograniczenia, niezależnie od tego, czy w danej sytuacji udało mu się odnieść sukces, czy też nie. Potrafi powiedzieć NIE, zażądać czegoś, co - nawet jeśli tylko subiektywnie - mu się należy, nie lęka się nadmiernie oceny, krytyki, odrzucenia. Pozwala sobie na błędy i potknięcia, dostrzegając swoje sukcesy i mocne strony. Potrafi mówić o tym wprost bez lęku i obawy ale także bez nadmiernego napuszenia, lansu i reklamy. Potrafi się porozumieć z innymi, potrafi też dochodzić swych praw i egzekwować je. To wszystko przy adekwatnym poczuciu praw innych osób.

Czy jesteśmy wiec asertywni? Czy Ty jesteś asertywną osobą? Oceń sam. Na koniec dodam tylko, że asertywność wcale nie oznacza nałożenia przed pojedynkiem dodatkowej zbroi, skrywającej nasze lęki, obawy, uprzedzenia, słabe strony. Wręcz przeciwnie, asertywność, to pojedynek w białej koszuli, otwarty, w którym nasz kunszt, nasze “ja” stanowi istotę sprawy.

Ot, taki jak ten - prawdziwie asertywny pojedynek, w którym uczestniczą prawdziwie asertywni szermierze :)

Zobacz film